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人力資源案例探討:某出版社績效薪酬改革案例

2011-2-9 來源:人力資源培訓網 責任編輯:bin 瀏覽字體【

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  公司里的績效做得怎么樣呢,是不是有些令你頭疼呢,相信看了以下案例,你會從中得到一些啟發。

  一、案例背景

  某出版社是一家地方高校出版社。現有在職員工330余人,其中大學本科學歷以上人員占70%,中級以上職稱人員占1/3.有市場營銷中心、出版部、儲運部、社辦公室、總編室、財務部、人力資源部、版權管理部、投資合作部、信息中心、美編室、質檢與終審室、校對科等十幾個部門,其中編輯部門設有經濟管理、法律、文史哲、典籍與文化等四個事業部。北京人力資源培訓

  二、現狀及存在問題

  該出版社從2000年便開始改革,在原事業單位的基礎上進行局部的基本工資和對應津貼的調整,建立起了績效薪酬體系,該體系曾對提高出版社職工的工作熱情和積極性、促進出版社的發展起到了非常重大的作用。但是,隨著該體系的運行,一系列問題也隨之而產生。

  (一)片面追求經濟效益而忽視了社會效益

  由于該出版社在績效薪酬體系設計時,對成本、利潤等財務指標過于關注,沒有與出版社的發展戰略和作為文化產業的行業特性相聯系,造成短期逐利行為,使得出版社的應急效益和社會效益矛盾激化。

  (二)過于注重身份的差別待遇

  出版社員工身份大體分兩類,即事業編制和企業編制職工,薪酬多數不統一,有些差距較大,一方面打擊了年輕員工工作的積極性,另一方面也影響了優秀人才的引進。

  (三)考核指標不科學、不合理

  1、關鍵指標設置過多且個別指標過高

  如編輯績效考核指標設置非常復雜,既有書稿性質、字數、版式方面的,又有質量、速度、效率方面的,還有編輯工作服務、協調、執行等方面的。在設置過多考核指標的同時,還有些指標設置過高。如對編輯創利指標設置過高,直接導致編輯工作的價值取向向商品價值傾斜,帶來過度追求經濟效益而忽視社會效益,過分注重銷售數量而忽視品牌建設,注重短期收益而忽視長遠利益等問題。

  2、指標量化程度不適宜

  如為了爭奪作者資源,將編輯對作者的服務質量也進行量化和考核,雖然這在一定程度上有利于提高編輯對作者的服務質量,但更容易導致編輯降低對作者作品質量的要求。相反,一些重要指標的量化程度卻不夠,如編輯經過多年努力形成的圖書品牌、作者資源等沒有被納入考核體系,會使編輯只注重短效產品的開發,不利于出版社的長遠發展。

  (四)考核與激勵機制脫節

  目前管理部門考核缺乏或流于形式,考核結果基本沒有得到應用,而編輯、出版、發行人員的產值考核結果僅僅與其季度獎金有關,屬于短期激勵和約束。由于考核結果沒有得到有效應用,或者只應用在短期獎金上,沒有將考核結果與薪酬福利、崗位調整、培訓、職業發展等長期激勵約束機制充分聯系起來,因此目前的考核牽引作用不大,沒有將績效提升壓力有效傳導到各類員工身上。

  三、績效改革方案

  (一)績效改革的方向

  1、績效指標與出版社的發展戰略相聯系,兼顧短期業績和長期發展;

  2、有效促進出版社擴大產業規模,降低成本,提高收益;

  3、引導員工提高專業技術水平,提高員工的工作積極性 .

  (二)績效管理組織機構

  企業沒有搭建好績效管理的組織保障,更多的認為是績效管理部門的事情,直線部門參與度、積極性不足,影響了績效管理的效果。

  (三)績效指標設定

  友泰咨詢UTC根據出版社的發展要求,平衡經濟效益和社會效益、平衡不同層級組織和個人的發展,構建出版社組織績效指標、部門團隊績效指標和員工個人績效指標三層績效指標體系。

  1、 出版社組織績效指標庫的建立

  出版社組織績效指標從經營、管理效率和團隊建設三個維度進行設計。

  2、部門績效指標庫設計

  部門從業務水平、經營狀況和客戶評價三個維度進行設計。

  3、員工個人績效指標庫建立

  (四) 績效管理運行機制建立

  績效管理是一個管理的循環過程,分為績效計劃、績效輔導實施、績效評估與反饋、結果應用及績效分析改進五個步驟。

  (五)績效改進與績效反饋

  (1)部門層面:通過績效改進會議、月度運營會議進行反饋和改進。

  (2)個人層面:通過部門負責人進行面對面的溝通和輔導及績效結果的反饋。

  四、績效與薪酬的銜接

  通過對該出版社進行崗位評價,結合國家規定和行業、地區薪酬水平,確定廣東某出版社薪酬標準,建立以崗位工資為基礎、兼顧績效的崗位績效工資制度。員工的薪酬結構由四部分構成,即固定薪酬、績效薪酬、加班薪酬、福利津貼。固定薪酬包括崗位工資和社齡工資;福利津貼包括保險、補貼、有薪假期及其他福利。為了細化管理,不同層級在固定與績效部分的比例設置、薪酬模式、績效薪酬發放周期都不相同,見下表:

  五、績效薪酬改革的步驟

  1、變革宣傳:在績效薪酬變革項目準備階段,進行觀念導入,通過對改革的迫切性、國家的政策、行業發展要求等方面培訓,強化員工對績效薪酬改革的認識,擴大變革的支持力量。

  2、變革定位:提高出版社的社會效益和經濟效益,追求品牌效應和社會影響力。

  3、制定核心方案:編輯、出版、發行人員是出版社的核心人力資源,是出版社創造社會效益和經濟效益的核心,因此編輯、出版人員和發行人員績效薪酬改革的成功與否是出版社實現改革目標的關鍵。編輯、出版人員和發行人員的績效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。

  4、實施方案:制定詳細的《薪酬管理體系改革實施細則》。

  5、配套方案:在績效薪酬改革的過程中,涉及到的培訓體系、任職資格體系等相關模塊的調整,保證新績效薪酬的順利實施。

  6、局部試行:為了減少變革的風險,本次改革決定由局部推向整體,首先把編輯部門經濟管理事業部做為試點,先進行績效管理的模擬實施,逐步推廣到整個編輯事業部。

  7、方案調整:通過在編輯經濟管理事業部和編輯部門的局部實施,發現了薪酬績效核心方案和實施方案中的問題,針對性的對整體方案進行調整。

  8、全面實施:在編輯經濟管理事業部和編輯部門成功實施后,將調整后的方案推向全社。在實施程序上,采用先績效后薪酬,績效模擬實行三個月后,再與薪酬掛鉤。

  六、改革的效果

  通過友泰咨詢UTC的績效薪酬改革顧問,出版社基本實現了“同崗、同工、同酬”,有效地調動了員工工作的積極性。將績效與出版社的發展戰略相聯系,同時兼顧短期業績和長期發展,為出版社順利改制及后續發展奠定了良好基礎。

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